Modelli di controllo di gestione: guida, fasi ed esempi pratici

Non esiste un unico modello di controllo di gestione valido per tutte le aziende. Esistono impostazioni diverse, che cambiano in base a ciò che l’impresa deve tenere sotto controllo: chi presidia i margini per divisione userà un modello per centri di responsabilità, chi lavora su progetti un modello per commessa, chi ha un problema di liquidità metterà al centro i flussi di cassa.

Scegliere il modello sbagliato è il motivo più frequente per cui un sistema di controllo viene abbandonato dopo pochi mesi: produce numeri che non rispondono alle domande di chi decide.

In questa guida vediamo in sintesi che cos’è il controllo di gestione e quali sono le sue quattro fasi, per poi entrare nel merito dei modelli disponibili, delle metriche che li alimentano e degli esempi concreti di report da cui partire.

Cos’è e a cosa serve il controllo di gestione

Il controllo di gestione è il sistema con cui un’azienda traduce gli obiettivi in numeri, misura i risultati raggiunti e analizza gli scostamenti per correggere la rotta. Serve a rispondere a due domande distinte: stiamo ottenendo quello che volevamo (efficacia) e a quale costo lo stiamo ottenendo (efficienza).

Poggia su tre pilastri che vanno costruiti insieme: la definizione di chi risponde di quali risultati, la struttura informativa che produce i dati e la periodicità con cui i risultati vengono verificati. Se vuoi il quadro completo, con obiettivi, strumenti, ruolo del controller e ambiti di applicazione, lo trovi nella nostra guida al controllo di gestione.

Qui ci concentriamo su un aspetto più operativo: come si sceglie e si costruisce il modello concreto con cui fare tutto questo.

Le 4 fasi del controllo di gestione

Qualunque modello si adotti, il ciclo di lavoro resta lo stesso e si articola in quattro fasi.

È l’ultima fase quella che distingue un sistema vivo da un adempimento formale, perché è il momento in cui i numeri diventano decisioni. Se vuoi approfondire come si scompongono le varianze tra budget e consuntivo, ne parliamo in dettaglio nella guida all’analisi degli scostamenti.

Una nota sulla ciclicità: le correzioni adottate a fine ciclo non restano isolate, ma entrano nel budget del periodo successivo. È così che il sistema migliora nel tempo, invece di ripetere ogni anno le stesse previsioni sbagliate.

Tipologie di modelli di controllo di gestione

I modelli si distinguono per l’oggetto che mettono al centro della misurazione. Il controllo budgetario confronta sistematicamente budget e consuntivo su ricavi, costi e margini: è il modello base, adatto a chi parte da zero. Il controllo per centri di responsabilità attribuisce obiettivi e risultati a unità organizzative definite (centri di costo, di ricavo, di profitto, di investimento) e serve quando l’azienda ha una struttura articolata da responsabilizzare.

Il controllo per commessa o progetto misura la redditività di ogni singolo lavoro, confrontando ore e costi preventivati con quelli effettivi: è il modello di studi professionali, agenzie, imprese edili e società di consulenza. Il controllo per processi, di cui l’activity based costing è l’espressione più nota, attribuisce i costi alle attività che li generano, ed è utile quando i costi indiretti sono rilevanti e i criteri di ribaltamento tradizionali risultano troppo grossolani.

C’è poi una famiglia di modelli multidimensionali, come la balanced scorecard, che affianca alle misure economico-finanziarie altre prospettive: soddisfazione dei clienti, efficienza dei processi interni, sviluppo delle competenze. Servono a evitare la miopia di un sistema che guarda solo il conto economico del trimestre.

La scelta non è ideologica ma pratica: si parte dalle domande a cui la direzione deve rispondere e si adotta il modello più semplice che permette di risponderle. Un modello sofisticato che nessuno alimenta produce meno valore di un controllo budgetario tenuto con costanza.

Il controllo di gestione finanziaria

Il modello finanziario mette al centro la liquidità invece del risultato economico, e risponde a una domanda diversa da quella del conto economico: non “quanto guadagniamo” ma “quando avremo i soldi e quando resteremo senza”. È la variabile che determina la sopravvivenza nel breve periodo, e spiega perché un’azienda in utile possa trovarsi in difficoltà di cassa.

Gli oggetti di misurazione tipici sono i flussi di incasso e pagamento, i giorni medi di incasso dai clienti e di pagamento ai fornitori, la posizione finanziaria netta, l’utilizzo delle linee di credito e il rispetto degli eventuali covenant bancari.

Lo strumento centrale di questo modello è il budget di tesoreria, che colloca nel tempo entrate e uscite previste e mostra in anticipo i mesi in cui la liquidità andrà sotto pressione. Va aggiornato con frequenza maggiore rispetto al budget economico, perché la cassa si muove ogni settimana.

Analisi dei dati e performance aziendale

Ogni modello vive degli indicatori che lo alimentano, e la regola pratica è scegliere pochi indicatori stabili invece di molte metriche instabili. Sul piano della redditività si usano di norma il margine di contribuzione per linea o cliente, l’EBITDA, il ROS e il ROE; sul piano operativo la rotazione del magazzino, il tasso di utilizzo delle risorse, il costo per unità prodotta.

Tra le metriche di redditività del capitale, il calcolo del ROI è quella che risponde alla domanda più concreta di tutte: quanto rende il capitale che abbiamo investito. È l’indicatore da usare quando si valuta se un investimento, una linea o un canale meritano le risorse che assorbono.

Un’avvertenza sul metodo: gli indicatori vanno letti in serie storica e per segmento, non come valore assoluto isolato. Un EBITDA in crescita che nasconde una marginalità in calo su tutte le linee, compensata da un aumento dei volumi, racconta una storia diversa da quella che sembra.

Esempi di report e casi aziendali

Un modello si riconosce dai report che produce. Questi sono i quattro documenti che compongono il pacchetto minimo di un sistema funzionante.

Ecco qui un esempio di lettura di un report scostamenti.

La Alfa Manufacturing Srl aveva previsto per il trimestre 1.000 pezzi a 50 € ciascuno, per 50.000 € di ricavi; a consuntivo ha venduto 950 pezzi a 48 €, per 45.600 €.

Le due cause hanno peso diverso e indirizzano interventi diversi: una spinta commerciale sui volumi nel primo caso, una revisione del listino e della politica di sconto nel secondo. È esattamente il tipo di lettura che un report ben costruito deve rendere immediata.

Sul fronte previsionale, il documento che tiene insieme conto economico, stato patrimoniale e flussi di cassa attesi è il bilancio previsionale: è il riferimento più completo per chi vuole costruire una reportistica direzionale coerente, e il documento che banche e investitori chiedono più spesso.

Sul piano degli strumenti, molte aziende costruiscono questi report a mano in Excel, con i limiti noti: versioni multiple dello stesso file, formule che si rompono, riconciliazioni ripetute ogni mese e nessuna tracciabilità di chi ha modificato cosa. Il foglio di calcolo resta ottimo per simulare scenari e costruire modelli, meno per fare da archivio dei dati aziendali.

La direzione di marcia, oggi, sono le piattaforme cloud che centralizzano la raccolta dei dati e li rendono disponibili senza attività manuale. Un software di tesoreria collegato ai conti bancari e alla fatturazione elettronica alimenta in automatico la parte finanziaria del modello, che è anche quella che si aggiorna più spesso.

Sibill alimenta il tuo modello con dati sempre aggiornati

Noi di Sibill sappiamo che qualunque modello di controllo di gestione si scelga, il collo di bottiglia è sempre lo stesso: la raccolta dei dati. Movimenti bancari da scaricare, incassi e pagamenti da riconciliare, previsioni di cassa da rifare ogni mese partendo da capo.

La piattaforma collega i conti aziendali e tiene insieme flussi di cassa, scadenze e pagamenti, aggiornando la situazione senza lavoro manuale. Così il tempo si sposta dalla preparazione dei numeri alle decisioni che quei numeri dovrebbero guidare.

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