Il reporting e controllo di gestione è il modo in cui un’azienda tiene d’occhio i suoi numeri: li misura, li confronta con quelli che aveva previsto e decide cosa fare. Il controllo di gestione è il lavoro completo, cioè raccogliere i dati, metterli in ordine e capire se l’azienda sta andando dove voleva andare. Il reporting è la parte che si vede: i documenti che ogni mese portano quei numeri sul tavolo di chi decide.
Le due cose vanno insieme. Se manca il reporting, il controllo di gestione resta un lavoro che nessuno legge. Se manca il controllo di gestione, il reporting produce fogli pieni di cifre che non dicono se le cose vanno bene o male. Serve che il report arrivi presto e che chi lo riceve capisca in pochi minuti cosa deve cambiare.
Per anni si è pensato che fosse roba da aziende grandi. Oggi non è più così. Da un lato ci sono strumenti digitali alla portata anche delle piccole imprese. Dall’altro la legge sulla crisi d’impresa chiede a ogni imprenditore di accorgersi in tempo se i conti peggiorano, e un reporting semplice ma regolare è la risposta più concreta.
In questa guida vediamo cos’è il reporting nel controllo di gestione, quali report servono e ogni quanto farli, che differenza c’è tra contabilità analitica e controllo di gestione, quali sono le fasi del ciclo e come si legge l’analisi degli scostamenti.
Il controllo di gestione è il lavoro completo, il reporting è la parte che arriva sul tavolo di chi decide. Senza l’uno l’altro non serve.
In una piccola impresa bastano quattro report: economico, tesoreria, commerciale e cruscotto degli indicatori.
Conta più la puntualità della precisione: un report chiuso entro dieci giorni permette di correggere, uno perfetto ma tardivo no.
L’analisi degli scostamenti serve a capire da cosa nasce la differenza, non solo quanto vale: volume o prezzo, quantità o costo unitario.
Cos’è il reporting e controllo di gestione
Il reporting nel controllo di gestione è il lavoro con cui i dati dell’azienda vengono scelti, messi in ordine e presentati in documenti periodici che mostrano come sta andando la gestione rispetto agli obiettivi. Un report non è un elenco di numeri: è uno strumento per decidere, e per questo contiene solo le informazioni su cui qualcuno può fare qualcosa.
Il controllo di gestione è il sistema che sta dietro a quei documenti. Stabilisce cosa misurare, come calcolarlo, chi risponde di ogni numero e ogni quanto si tirano le somme. Il reporting è quindi il punto di arrivo di un lavoro che comincia molto prima.
Un buon report risponde a tre domande, in quest’ordine: dove siamo arrivati, quanto ci siamo allontanati da quello che avevamo previsto, cosa facciamo adesso. Se manca la terza risposta, quel documento è un consuntivo, non un report di controllo.
In una piccola impresa i report che servono sono quattro, non di più.
Su ogni quanto farli vale una regola semplice: la cassa si guarda ogni settimana, il conto economico ogni mese, la situazione patrimoniale ogni tre mesi. Conta ancora di più la puntualità. Un report chiuso entro cinque o dieci giorni dalla fine del mese permette di correggere il mese appena cominciato. Lo stesso report, perfetto ma consegnato a metà del mese dopo, racconta una storia su cui non si può più fare niente.
Differenza tra contabilità analitica e controllo
La contabilità analitica è uno strumento, il controllo di gestione è il lavoro che lo usa. Questa distinzione chiarisce quasi tutti i dubbi sul tema.
La contabilità generale registra i fatti dell’azienda secondo le regole civilistiche e fiscali e produce il bilancio. Dice quanto l’azienda ha guadagnato in tutto, ma non dice grazie a cosa.
La contabilità analitica prende gli stessi costi e ricavi e li riordina per destinazione: per prodotto, commessa, cliente, punto vendita o reparto. Risponde alla domanda che il bilancio lascia aperta, cioè quale parte dell’attività porta margine e quale invece lo mangia.
Per farlo lavora sulla differenza tra costi diretti e indiretti: i primi si attribuiscono senza dubbi all’oggetto che si sta misurando, i secondi vanno divisi con un criterio scelto dall’azienda. Da qui si arriva al margine di contribuzione, il numero su cui si regge la maggior parte delle decisioni di tutti i giorni, dal listino ai prodotti da spingere.
Il controllo di gestione è il giro completo. Usa i dati dell’analitica, ci aggiunge quelli della cassa e informazioni non contabili come volumi, ore lavorate o resi, li confronta con gli obiettivi e chiude con le azioni da fare.
| Contabilità analitica | Il giro completoControllo di gestione | |
|---|---|---|
| Che cos’è | Uno strumento di rilevazione | Un processo di direzione |
| Cosa produce | Costi e ricavi per destinazione | Report, scostamenti e azioni correttive |
| Dati usati | Solo dati contabili | Contabili, di cassa e non contabili |
| Confronto con obiettivi | No | Sì, con il budget |
| Domanda a cui risponde | Quale attività porta margine? | Stiamo andando dove volevamo? |
In pratica l’analitica dà la materia prima, il controllo di gestione decide cosa farne. Da qui una conseguenza pratica. Si può avere una contabilità analitica curata e nessun controllo di gestione, se quei dati non vengono confrontati con un obiettivo e non arrivano a chi decide. Il contrario invece non funziona quasi mai: senza il dettaglio dell’analitica il controllo si ferma al totale aziendale e non riesce a spiegare le differenze.
Gli strumenti del reporting di gestione
Gli strumenti per fare reporting sono di tre tipi: i fogli di calcolo, i gestionali e i software che si collegano da soli alle fonti dei dati. La scelta dipende da quanti dati bisogna raccogliere e da quante persone li toccano, non da quanto è grande l’azienda sulla carta.
Il foglio di calcolo è ancora il punto di partenza più comune. Costa niente, si adatta a qualsiasi schema e permette di provare in due minuti cosa succede se cambiano volumi o prezzi. Va benissimo finché i dati sono pochi e li gestisce una persona sola.
I limiti arrivano quando il file cresce. Si moltiplicano le versioni, le formule si rompono, ogni mese bisogna riportare a mano i movimenti in prima nota e nessuno sa più chi ha modificato cosa. Sono i segnali che il foglio di calcolo non basta più.
Il passo successivo è il gestionale con un modulo di contabilità analitica. Permette di attribuire costi e ricavi a centri di costo, commesse o linee di prodotto già al momento della registrazione, quindi il report si costruisce da solo invece di essere rifatto ogni volta.
Il terzo tipo di strumento toglie di mezzo la parte più pesante, cioè la raccolta. Sono i software che si collegano ai conti bancari, alla fatturazione elettronica e alla contabilità e portano dentro i dati aggiornati senza lavoro manuale, con la riconciliazione bancaria automatica che abbina da sola movimenti e fatture. Nelle piccole imprese di solito è il primo pezzo che conviene mettere in piedi, perché è quello che restituisce più tempo nel giro di poche settimane.
La parte di visualizzazione, cioè il cruscotto che mostra gli indicatori in una pagina sola, viene dopo e non prima. Un grafico costruito su dati raccolti male resta un grafico sbagliato, solo più bello da guardare.
Le fasi della pianificazione e controllo di gestione
Il ciclo di pianificazione e controllo di gestione si divide in quattro fasi che si richiudono su se stesse. Ogni fase produce un documento preciso.
La prima fase è la pianificazione. Gli obiettivi non nascono dal nulla, ma scendono dal piano strategico aziendale, che dice dove l’azienda vuole arrivare nei prossimi anni. Il piano dell’anno è spesso accompagnato da un bilancio previsionale che verifica se quei numeri stanno in piedi.
Nella seconda fase gli obiettivi diventano il budget. È anche il momento in cui si decide cosa verrà misurato durante l’anno, perché se un indicatore non viene definito adesso, a fine trimestre non ci sarà.
La terza fase è la raccolta dei dati e la produzione dei report. Nelle piccole imprese è la fase che porta via più tempo, perché i dati stanno in sistemi diversi e vanno riportati a mano. Ed è la prima da automatizzare, perché non aggiunge niente ai risultati ma si mangia le giornate.
La quarta fase chiude il cerchio. Le correzioni decise qui entrano nel piano del periodo dopo, ed è questo che rende il sistema un ciclo e non una sequenza che finisce.
Analisi degli scostamenti e monitoraggio
L’analisi degli scostamenti è il confronto tra i numeri del budget e quelli veri, fatto in modo da capire da dove nasce la differenza. Sapere che mancano 5.000 € di margine non basta per decidere. Sapere che dipendono dai prezzi d’acquisto e non dalle vendite porta subito a parlare con i fornitori.
Il metodo è semplice:
si spacca lo scostamento totale nelle sue cause. Sui ricavi si separa l’effetto volume (abbiamo venduto meno pezzi) dall’effetto prezzo (li abbiamo venduti a meno). Sui costi si separa l’effetto quantità (abbiamo consumato più materiale o più ore) dall’effetto costo unitario (abbiamo pagato di più la stessa quantità).
Ecco qui un esempio:
La Gamma Retail Srl aveva messo a budget per marzo 40.000 € di ricavi e 26.000 € di costi variabili, quindi 14.000 € di margine atteso. A consuntivo i ricavi sono stati migliori del previsto, ma i costi variabili sono saliti.
Guardando solo la riga del fatturato il mese sembrava ottimo. Spaccando lo scostamento si vede che il problema è il costo d’acquisto: la risposta non è vendere di più, ma rinegoziare le forniture o rivedere il listino.
Il monitoraggio è quello che rende il lavoro continuo. Funziona a tre condizioni.
Regolarità: un report mensile mediocre ma puntuale vale più di un’analisi perfetta fatta due volte l’anno.
Poche voci: un cruscotto con quaranta indicatori non lo legge nessuno, mentre cinque o sei valori seguiti nel tempo fanno vedere subito quando qualcosa cambia direzione.
Soglie: per ogni indicatore conviene fissare prima il livello oltre il quale si va a vedere cosa è successo, così l’attenzione va dove serve.
Infine, ci sono due modi di guardare i numeri e sono utili entrambi. Guardando indietro si confronta quello che è già successo con il budget e si corregge. Guardando avanti si prende la situazione di oggi e si stima dove si arriverà a fine anno se le cose vanno così: è il ragionamento che sta dietro al cash flow previsionale. È il secondo modo che permette di intervenire prima che il problema si veda in banca.
Sibill porta i dati aggiornati dentro il reporting di gestione
Noi di Sibill sappiamo che nelle piccole imprese il controllo di gestione si blocca quasi sempre nella terza fase, quella della raccolta dei dati: movimenti bancari da scaricare, fatture da riconciliare una per una, scadenze da riportare a mano su un foglio prima ancora di poter ragionare sui numeri.
La piattaforma collega i conti aziendali e la fatturazione elettronica, riconcilia da sola movimenti e fatture e tiene insieme cassa, scadenze e pagamenti, aggiornando tutto più volte al giorno.
Così il report di tesoreria non va rifatto ogni mese da capo e il tempo si sposta dal preparare i dati al leggere gli scostamenti.
I dati del controllo di gestione aggiornati da soli, senza raccolta manuale
Prova la demo →Domande frequenti
Per reporting si intende il lavoro con cui i dati raccolti in azienda vengono scelti, elaborati e messi in documenti periodici destinati a chi deve decidere. Un report non riporta tutto quello che è stato registrato, ma solo le informazioni su cui si può fare qualcosa, confrontate con un obiettivo o con il periodo precedente. È uno strumento per leggere l’andamento dell’azienda, non un archivio di numeri.
Un report di controllo di gestione è il documento periodico che confronta i risultati veri dell’azienda con quelli previsti a budget e spiega da dove nascono le differenze. Di solito contiene il conto economico del periodo, la situazione di cassa con incassi e pagamenti attesi, gli indicatori scelti dalla direzione e l’analisi degli scostamenti principali. Si fa ogni mese e serve a decidere cosa correggere nel mese successivo.
