Il reporting aziendale è il lavoro con cui i dati della gestione diventano un numero ristretto di documenti che permettono di decidere. Il controllo di gestione misura e confronta, il reporting è il modo in cui quelle misure arrivano a chi deve agire.
Senza reporting il controllo di gestione resta un esercizio interno: i dati esistono, ma nessuno li guarda al momento giusto. Con un reporting fatto bene l’azienda si accorge di un problema a marzo invece che a dicembre, quando c’è ancora tempo per rimediare.
Serve a chiunque guidi un’impresa, non solo alle società strutturate. Un’azienda da dieci persone ha bisogno di tre report, non di trenta, ma quei tre devono arrivare puntuali e portare a una decisione.
Qui sotto trovi le fasi del ciclo di reporting, quali report produrre e con quale frequenza, un esempio di report mensile con gli scostamenti, gli strumenti per costruirlo e gli errori che lo rendono inutile.
Il controllo di gestione produce i numeri, il reporting li porta a chi decide nel formato e nei tempi giusti.
In una PMI bastano tre report: cassa settimanale, conto economico gestionale mensile, scostamenti rispetto al budget.
Un dato pronto in cinque giorni e approssimato vale più di un dato esatto che arriva dopo due mesi.
Ogni numero del report deve avere un responsabile che può influenzarlo, altrimenti nessuno lo userà per decidere.
Che cos’è il reporting aziendale
Il reporting è il sistema di documenti periodici che racconta come sta andando l’azienda a chi ha il potere di intervenire. Non è un archivio di dati: è una selezione ragionata, costruita attorno alle decisioni che qualcuno deve prendere.
Il rapporto con il controllo di gestione
Il controllo di gestione è il sistema che raccoglie i dati, li confronta con gli obiettivi e spiega le differenze. Il reporting è la sua parte finale, quella che rende il lavoro visibile e utilizzabile.
I due si tengono in piedi a vicenda. Un controllo di gestione senza reporting produce numeri che restano nel foglio del controller. Un reporting senza controllo di gestione produce tabelle senza un termine di paragone, quindi senza significato.
Il collegamento concreto è il budget: è lui che trasforma un consuntivo in un’informazione. Fatturare 208.000 € in un mese non dice niente finché non sai che il budget economico ne prevedeva 220.000.
Reporting direzionale e reporting operativo
Il reporting direzionale si rivolge a chi guida l’azienda, cioè amministratori, soci, CFO. Guarda l’insieme, ha una frequenza mensile o trimestrale e sta in poche pagine.
Il reporting operativo si rivolge a chi gestisce un’area: responsabile commerciale, produzione, acquisti. È più analitico, più frequente, e contiene solo le voci su cui quella persona può agire.
Mescolarli è l’errore che rende i report illeggibili. Un documento che vuole parlare a tutti finisce per non parlare a nessuno, perché l’amministratore ci annega e il responsabile non ci trova il suo dettaglio.
Le fasi del ciclo di reporting
Il reporting non è un documento, è un ciclo che si ripete ogni mese. Saltare una fase lo fa degenerare in un adempimento.
La quinta fase è quella che salta per prima e senza la quale tutto il resto perde senso. Un report che nessuno discute diventa in pochi mesi un allegato che nessuno apre.
Le decisioni prese chiudono il cerchio, perché diventano il punto di partenza del periodo successivo e, a fine anno, del nuovo budget.
Quali report produrre e ogni quanto
In una PMI il sistema di reporting completo sta in cinque documenti, non tutti con la stessa frequenza. Partire da tre e aggiungere il resto quando serve funziona meglio che costruire tutto subito.
| Report | Frequenza | A chi serve | Cosa contiene |
|---|---|---|---|
| Posizione di cassa | Settimanale | Titolare, amministrazione | Saldi, incassi attesi, uscite dei 30 giorni |
| Conto economico gestionale | Mensile | Direzione | Ricavi, costi variabili, margine, costi fissi |
| Scostamenti dal budget | Mensile | Direzione e responsabili | Consuntivo contro budget, con le cause |
| Report commerciale | Mensile | Responsabile vendite | Venduto per linea, cliente e margine |
| Report per banche e soci | Trimestrale | Terzi | Andamento, indici, previsione di fine anno |
Il report di cassa è quello da cui partire sempre, perché risponde alla domanda più urgente: riusciamo a pagare quello che scade. Si costruisce sul cash flow previsionale e sul budget di tesoreria.
Il conto economico gestionale è diverso da quello civilistico: separa costi variabili e costi fissi invece di classificarli per natura, perché serve a capire i margini e non a depositare un bilancio.
Un esempio di report mensile
Vediamo come si presenta il cuore del reporting direzionale, il conto economico gestionale con il confronto a budget.
Il report dice che marzo ha chiuso 7.000 € sotto budget, ma la cosa utile è il perché. Il margine di contribuzione è mancato di 6.000 € per via dei minori ricavi, mentre i costi fissi hanno sforato di 1.000 €.
Le due cause portano a decisioni opposte: la prima è un tema commerciale, la seconda riguarda la struttura. Separarle è esattamente il lavoro dell’analisi degli scostamenti.
Questo schema richiede che i costi siano già divisi fra variabili e fissi, cosa che il bilancio non fa. La classificazione è spiegata nella guida ai costi fissi e variabili.
Gli strumenti per costruire il reporting
Gli strumenti si scelgono in base a quanto tempo costa produrre il report, non in base a quanto sono sofisticati. Un sistema che richiede tre giorni di lavoro al mese viene abbandonato entro un anno.
Il foglio di calcolo
Excel o Fogli Google reggono benissimo la fase iniziale. Sono flessibili, gratuiti e si adattano a qualsiasi struttura di costi, anche la più particolare.
Il limite non è la struttura ma l’alimentazione. Ogni mese qualcuno deve scaricare i movimenti, incollare le fatture, ricontrollare le formule, e il tempo cresce con il volume dei documenti.
Il gestionale e il software di tesoreria
Quando i dati arrivano in automatico, il reporting smette di essere un progetto e diventa una vista. I movimenti bancari entrano via open banking, le fatture dallo SDI, la riconciliazione abbina gli uni alle altre.
Il passaggio conviene quando il tempo di preparazione supera il tempo di analisi, oppure quando i report arrivano sistematicamente tardi. Sono i due segnali che indicano che il collo di bottiglia è la raccolta dati.
La prospettiva in avanti
Un sistema maturo non guarda solo indietro. Accanto al consuntivo mette la proiezione di fine anno, aggiornata con i dati veri dei mesi già chiusi, come fa il bilancio previsionale.
È la differenza fra sapere che marzo è andato male e sapere dove finirà l’anno se marzo si ripete. Solo la seconda informazione permette di intervenire in tempo, ed è la stessa logica del piano strategico aziendale tradotta sul breve periodo.
Gli errori che rendono inutile un report
Sono cinque e si ripetono in quasi tutte le aziende che provano a costruire un sistema di reporting.
Il report troppo lungo. Venti pagine di tabelle non vengono lette. Il direzionale sta in due pagine, con gli approfondimenti disponibili su richiesta.
Il dato perfetto ma tardivo. Un consuntivo esatto che arriva a fine maggio sul mese di marzo non serve a decidere niente. Meglio una stima pronta al quinto giorno.
Nessun responsabile per ogni numero. Se un indicatore non è assegnato a qualcuno che può influenzarlo, in riunione si discute di chi ha sbagliato invece che di cosa fare.
Solo consuntivo. Guardare esclusivamente il passato rende il reporting un verbale. Serve sempre una colonna che dica dove si sta andando.
Nessuna riunione di lettura. È l’errore più costoso, perché annulla il valore di tutto il lavoro a monte. Trenta minuti al mese bastano, ma devono esserci.
Come Sibill accorcia i tempi del reporting
La regola del quinto giorno lavorativo, nelle PMI, quasi non si rispetta mai. Non perché manchi l’analisi, ma perché prima bisogna scaricare gli estratti conto, ritrovare le fatture e riconciliare a mano movimento per movimento.
Noi di Sibill partiamo da lì. I conti bancari sono collegati in open banking e si aggiornano più volte al giorno, le fatture emesse e ricevute entrano dallo SDI appena transitano, e la riconciliazione automatica abbina ogni movimento al suo documento.
Il risultato si vede su tutti e tre i report di base. La posizione di cassa settimanale è già compilata, con saldi reali, incassi attesi e uscite dei trenta giorni. Il conto economico gestionale parte da ricavi e costi già attribuiti al mese giusto.
E il confronto con il budget si fa su numeri che nessuno deve ricontrollare, quindi la riunione mensile si apre discutendo le cause invece che verificando i dati.
Domande frequenti
Il reporting nel controllo di gestione è l’insieme dei documenti periodici che portano i dati della gestione a chi deve prendere decisioni. Il controllo di gestione raccoglie i numeri, li confronta con il budget e ne spiega le differenze; il reporting li seleziona, li organizza e li consegna nei tempi utili. Senza questa fase finale il lavoro di misurazione resta invisibile e non produce decisioni.
In una PMI servono tre report di base: la posizione di cassa settimanale, con saldi, incassi attesi e uscite dei trenta giorni successivi; il conto economico gestionale mensile, che separa costi variabili e fissi per mostrare il margine; e il confronto mensile fra consuntivo e budget con le cause degli scostamenti. Report commerciale e report trimestrale per banche e soci si aggiungono quando l’azienda cresce.
Un report di gestione si produce con una frequenza diversa a seconda del contenuto: settimanale per la cassa, mensile per conto economico gestionale e scostamenti, trimestrale per i documenti destinati a banche e soci. Più della frequenza conta la puntualità: la regola pratica è consegnare il report mensile entro il quinto giorno lavorativo del mese successivo, perché oltre la metà del mese diventa un documento storico.
La differenza tra reporting direzionale e operativo sta nel destinatario e nel livello di dettaglio. Il direzionale si rivolge a chi guida l’azienda, guarda l’insieme, ha frequenza mensile o trimestrale e sta in poche pagine. L’operativo si rivolge ai responsabili di area, è analitico, più frequente e contiene solo le voci su cui quella persona può intervenire davvero.
Gli indicatori da inserire in un report aziendale sono pochi e sempre accompagnati da un termine di paragone. Per l’area economica ricavi, margine di contribuzione ed EBITDA confrontati con il budget; per la cassa saldo disponibile, incassi attesi e uscite dei trenta giorni; per il circolante giorni medi di incasso e di pagamento. Ogni indicatore deve avere un responsabile in grado di influenzarlo.
Per fare reporting Excel basta nella fase iniziale, perché è flessibile e si adatta a qualsiasi struttura di costi. Il problema non è la struttura del foglio ma la sua alimentazione, cioè il tempo mensile speso a scaricare movimenti e incollare dati. Quando quel tempo supera quello dedicato all’analisi, o quando i report arrivano sistematicamente tardi, conviene passare a strumenti che raccolgono i dati in automatico.
Le informazioni di questo articolo hanno scopo divulgativo e non sostituiscono il parere di un commercialista o di un consulente di direzione.
